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洞察 | 院内物流的路要如何走?

文章来源:中物联医疗器械供应链分会


近年来,随着国家医疗改革的不断深化,两票制、药品及耗材零加成逐步推行,很大程度上改变了医院传统的经营模式。利润空间的降低,使终端的服务能力成为医院的核心竞争力,医院的精细化运营管理时代已悄然来临。


01医院的需求,SPD的机会


SPD供应链管理(即“院内物流延伸”)可谓近年来医院服务的创新标杆。自2011年商务部启动“医药物流服务延伸示范工程”以来,“院内物流延伸”这个词开始进入公众视野。其实早在2002年,大部分的医药商业企业都在做物流方面的更新换代,也在学习一些分销企业的管理经验,如何为客户创造价值。可以说,一个企业的现代物流管理,对其业务的发展和经营质量的提成帮助是非常大的。


作为医院的众多服务商之一,不难发现医院内部同样存在物流服务的需求。物流对于医院来说并非主业,医院的主业永远都在医疗和为患者服务上。近年来,把非核心的部分逐渐地从核心业务中剥离出来,已经成为医院发展的一个走势。所以,让专业的人做专业的事,SPD(物流延伸服务)存在非常大的发展机会。


02医院的企业化运营管理之路势在必行

国家的医改,包括药品耗材零差率的执行,使医院的利润空间越来越有限,走上现代企业化管理是医院的必由之路。企业化管理应具备清晰的权责条例、完善的管理制度和有力的监管体系。


在服务医院、与医院共同探索的过程中,医院与SPD服务商双方的责任逐渐清晰化。医院负责的是字典库的管理,目录的录入,商品入院的绝对审核权。SPD服务商负责的是,让医院可以实现对每一件入院商品的审核,院内所有工作人员的可追溯、收费的可追溯、数据的统计,同时降低医院的运营成本。


03医院对SPD服务商的选择

专业化、精细化、平台化、标准化、合规化,最关键是能够满足医院的需求。


SPD服务商通过集约化规模复制去优化供应链、降低成本,让更多的医院可以享受到SPD带来的管理上的变化,不论是信息化水平的提升、智能化设备的运用,还是人力、库存成本的降低。


04SPD在医院端引起的变革

以第二代自动品为例。为满足医院端临床要求,SPD服务商首先要做的是克服重重阻力和科室的不配合来数据采集,一个科室一个科室的核出来,因为每个科室的需求差别很大,在此基础上制定出自动品的数量。但做下来会发现,SPD最大的收获是把医院的信息系统重新进行了整合,把自动品的消耗和医院的绩效挂钩,对科室的浪费起到了一定的杜绝作用。


以国内某三甲医院为例。SPD的推行,首先是把每个科室形成了一个医疗小组,打破了原来的三级医院的查房,这是一个很大的突破;二是对50万元以上的大型设备进行精细化管理,对其使用频率进行了很好的考核;三是耗材供应商采用SPD模式,就等于把每个科室形成一个最小的单元绩效,使数据清晰化,很容易判断出每个护士每个医生每天做几个动作,和绩效挂钩。有了这样的经济化的管理手段,使医院的工作很有序很顺利地推行下去。


05国内SPD发展的三个阶段

第一阶段:医院不出钱,SPD服务商联合专业供应商协商共建。医疗器械领域的产品过于复杂,每个医院的目录都能达到数万个。在信息化程度不高的情况下,需要找专业的供应商合作,与其协商共建,完成第一阶段。


第二阶段:SPD服务商组织投资,对使用量比较大的产品逐渐实现自主判断。


第三阶段:完全自我建设,收支两条线。随着对信息和数据把控的逐步深入,就可以更加准确地判断出哪些是使用量大的产品,然后去实现两票。尽管如此,仍然要保持与供应商的良好的合作关系。



06SPD供应商管理

在共同服务医院的过程中,与供应商的合作显得尤为重要。供应商诉求大致呈现以下几个方面:


◐ 及时回款,往往回款的速度和产品的价格直接挂钩;


◐ 利用自身优势为上游供应商提供具有竞争力的资金支持;


◐ 帮助供应商梳理他们的质量体系,为其提供各种提高质量的解决方案;


◐ 为供应商提供数据化方案,根据医院库存给出备货建议,协助供应商管理库存;


◐ 增值服务,协助供应商向医院推荐他们的新产品、新方案,定期组织医院集中召开产品宣贯会。


07SPD迅速扩张的两种模式

第一,全国作战。相对于药品来讲,器械建仓的成本要低很多很多。可以在全国各个节点城市多点布局,然后迅速地去找原厂要授权,同时在当地收购小的器械商,实现规模化扩张,形成大平台。


第二,区域作战。首先通过SPD确立和医院的合作,其次做好集中化物流,再通过第三方物流确立和经销商的合作,然后上下游整合,形成资本和合力。



08安全与效率并重 行业标准呼之欲出

SPD要实现两个目标,第一是安全,第二是效率。找到一个办法降低医院的成本,提高供应链效率,光靠人脉广关系硬是行不通的,SPD已经过了跑马圈地的阶段,但为什么国内大多数医院目前还没有启动SPD项目?是因为他们不懂吗?可能确实是了解的少,因为缺少了行业标准,不能给医院全面普及SPD的服务流程和范围,不能规范合理地解决医院面临的问题。那么下一步各个企业要做的就是加强整合,加强标准化经营,包括对人员的培训,加强和医院的标准化衔接。


以高值耗材为例,心内科用的支架、导管,包括骨科常用的耗材,都离不开厂家的增值服务,这些服务是供应商提供不了的。但目前针对增值服务也没有收费标准,导致手术室的收费非常混乱。行业标准的缺失,导致对医院约束机制的缺失。这就给提出了一个时代性的要求。


09医联体、医共体采购或将成为未来发展方向


不管是大医院还是小医院,都面临国家的法律法规对管理的常规要求。对于大医院来说,对供应商的控制力比较强,小医院则相对较弱。所以医联体、医共体采购或将成为未来的发展方向。


10SPD未来发展趋势预测

①从2004年开始引入SPD的理念,到现在逐步被医院接受和认可,历经十余年,过程之漫长说明SPD是未来发展趋势,但全面有效地推广也存在相当大的难度。


②政策层面的监管和药品类似,但覆盖的产品维度不可能是全维度,也就意味着在耗材领域那些高精尖的、技术含量很高的产品价格可能会有很大空间。基本型的可能未来的路就不会那么通畅了。但以药品北京地区为例,从2007年开始,政府大概用了十几年的时间才完成从整合商业到两票制到“4+7”。即便耗材市场发展得相对较快,但整个发展路径类似,所以也算是留给我们充足的时间来安排部署。


作为医院来讲,供应链改革是自身管理的提升,既是满足国家政策的要求,也是满足患者安全治疗和降低就医负担的一个诉求。SPD今后要走的路还很长,需要多方的共同努力和相互配合。